Anasayfa > ERP > Bir ERP Hikayesi!!!

Bir ERP Hikayesi!!!

Stratejik düşüncede ele alınan iki stratejik “bütünlük”vardır: gelecekteki ortam ve gelecekteki iş.

Elf Atochem’in 1997 yılında gerçekleştirdiği bütün şirket operasyonlarını bütünleştiren (entegre eden) bir yazılım uygulaması, enformasyon teknolojisinin önemine olduğu kadar, iş bütünlüğüne de güçlü bir ışık tutan bir örnektir. Bu tür yazılımlara kuruluş kaynak süreci (enterprise resource process – ERP) yazılımı adı verilmişti; amacı da satışla üretim arasında eşgüdüm sağlamaktı.

Elf Atochem bu enformasyon teknolojisi uygulamasını kurmayı ve işletmeyi başarabilen pek çok şirketten yalnızca biriydi. Bu örneğin önemi, bu yazılım türünün, bir şirketin bilgisayar ağına karmaşık bir yazılım yüklemenin çok ötesinde bir anlam taşımasından geliyordu; şirketin, işini ve rekabeti nasıl yürüttüğüyle ilgili olarak çok önemli stratejik konuları gündeme getiren bir özelliği vardı.

Thomas H. Davenport, bu yazılımın ilk uygulayıcıları üzerinde yaptığı ve Elf Atochem dışındaki kuruluşları da içine alan bir araştırmaya dayanarak, şunları söylüyor:

Kuruluş sistemleri, bir düşün gerçekleşmesi gibi bir şeyi temsil ediyorlar. Bu ticari yazılım paketi şirket içinde akan bütün enformasyonu (mali işler ve muhasebe, insan kaynakları, tedarik zinciri ve müşteri bilgileri vb. ile ilgili) kusursuz biçimde bir araya toplamayı vaat ediyor. Büyük masraflara girerek ve büyük düş kırıklıkları yaşayarak birbiriyle uyuşmayan enformasyon sistemleriyle, istikrarsız işletim uygulamalarıyla boğuşup durmaktan bıkan yöneticiler için, iş bütünlüğü sağlama sorununa getirilen bu hazırlop çözüm vaadi, gerçekten baştan çıkarıcı nitelikte.

1998 yılında kuruluş entegrasyon (bütünleştirme) yazılımları pazarı 10 milyar dolara ulaştı. En büyük rakibi Alman SAP firmasıydı; bu şirketin satış rakamları 1992 ile 1997 arasında 500 milyon dolardan 5 milyar dolara çıkmıştı. Diğer rakipler arasında Baan, Oracle ve PeopleSoft bulunuyordu. 1990’lı yıllarda, kuruluş entegrasyon sistemleri dünyada en hızlı gelişen yazılım endüstrisiydi. O sıralarda Elf Aquitaine’in şubesi konumunda, 2 milyar dolarlık bir bölgesel kimya işletmesi olan Elf Atochem, Kuzey Amerika’da kuruluş entegrasyon yazılımını en başarılı biçimde kuran şirketler arasındaydı. Her biri farklı bir enformasyon sistemi kullanan on iki iş birimi vardı.

Üstelik farklı fonksiyonlar arasında iletişim kusursuz biçimde sağlanamadığından, sipariş sistemleri üretim sistemleriyle entegre edilemiyor, satış öngörüleri bütçeleme ve performans ölçme sistemlerine bağlanamıyordu. Bütün birimler mali verileri ayrı ayrı izleyip denetliyordu. Şirket merkezi ile iş birimlerinin, bilgisayar ağı üzerinde birbiriyle uyuşmayan çeşitli enformasyon sistemleri kullanıyor olmaları kuruluş içinde operasyon verilerinin düzgün akışını engellediği gibi, üst yönetimin zamanında ve sağlıklı kararlar almasını sağlayacak düzgün bir bilgi akışına da olanak vermiyordu.

Yöneticiler sonunda şirketin stratejisi ve örğütlenmesini gözden geçirme fırsatı vereceğine inandıkları SAP’ın entegrasyon yazılımını kurmayı kararlaştırdılar. Elf Atochem’in yöneticileri bu gözden geçirme sırasında, tek bir müşterinin pek çok enformasyon sisteminde yer aldığını fark etmekle kalmayıp, her birimin bir diğerinden bağımsız hareket ettiğini de gördüler. Sonuçta müşteriler birçok farklı iş için birçok farklı birime telefon açmak ve ödemelerini de bir dizi faturayla uğraşarak yapmak durumunda kalıyorlardı. Elf Atochem’de bir siparişi hazırlama süresi dört günü buluyor ve farklı birimler arasında yedi kez bilgi alışverişinde bulunmayı gerektiriyordu. Bütün birimlerin ayrı stok ve üretim takvimleri vardı, bu da işletme çapında stok kontrolünü sağlamayı ve imalatı eşgüdümlü kılmayı olanaksızlaştırıyordu. Bütünsel bir kontrol mekanizmasının olmayışı nedeniyle her yıl 6 milyon doları bulan stok rakamı, zarar hanesine atılıyordu. Üstüne üstlük plansız üretim hattındaki plansız değişiklikler nedeniylede, sık sık tesis kapatma olayları yaşanıyordu.

Satış yetkilileri, üretim ve sipariş sistemleri arasında bağlantı sağlanamadığından teslim süresi konusunda söz veremiyorlar, bu da müşteri kaybına yol açıyordu. Bu eşgüdümsüzlük ve taleplere yanıt verme konusundaki hantallık çok ciddi bir sorun boyutundaydı; çünkü Elf Atochem’in içinde yer aldığı petrokimya sektöründe ürünler emtia niteliğindeydi ve genelde müşteriye en iyi hizmeti kim verirse, siparişi o kapıyordu.

Bu durumda, yönetimin kuruluş entegrasyon yazılımını uygulayarak ulaşmayı düşündüğü enformasyon stratejisi amacı, hizmet yeteneğinde köklü bir iyileştirme sağlamak ve Elf Atochem’i hizmet ve verimlilik bakımından sektörün lideri konumuna getirmekti. Yönetim bu amacını gerçekleştirebilmek için, dört kilit enformasyon entegrasyon sürecine odaklandı: malzeme yönetimi, üretim planlaması, sipariş yönetimi ve mali raporlama. Bunlar, bu parçalı örgüt yapısında en verimsiz işleyen kontrol süreçleriydi.

Ayrıca, bu alanlarda sağlanacak iyileşmeler şirketin müşteri ilişkilerini yönetme yeteneğini güçlendirerek, müşteri memnuniyetini yükseltecek ve şirketin kârlılığını artıracaktı. Bu kontrol süreçlerinden her biri, yeni entegrasyon yazılımının olanaklarından azami ölçüde yararlanacak, özellikle de enformasyon akışını sadeleştirecek biçimde yenibaştan düzenlendi. Modüllerin kurulmasıyla birlikte, belirli bazı örgütsel değişiklikler de gerçekleştirildi. Sözgelimi, finansal kurulum kapsamında, şirketin bütün alacaklı hesapları ile kredi birimleri tek bir şirketsel işlev altında birleştirildi; bu uygulama, bir müşterinin bütün siparişlerini tek bir hesapta toplayarak, faturalama işlemini teke indirme olanağı sağladı; aynı zamanda şirkete, bir müşteriye sunulan hizmetin genel kârlılık düzeyini izleme ve yönetme olanağı kazandırdı. Siparişlerin çeşitli iş birimleri ve birbiriyle bağlantısız enformasyon sistemleri arasında parçalara bölündüğü eski uygulamalar zamanında bu yapılamıyordu.

Elf Atochem ayrıca, her müşterinin siparişlerini izleyeceği ve karşılaştığı sorunları çözebileceği tek bir bağlantı noktası oluşturmak amacıyla, bütün birimlerin müşteri hizmet bölümlerini tek bir birimde topladı.Yeni enformasyon teknolojisi Elf Atochem’e satış ile üretim planlaması arz ve talep arasında bağlantı kurmak için gereken gerçek zamanlı enformasyonu sağladı. Siparişler girildiği ya da değiştirildiğinde, sistem, öngörüleri ve fabrika zaman çizelgelerini otomatik olarak güncelliyordu. Bu da şirkete, üretim programını müşterinin gereksinimleri doğrultusunda hızla değiştirebilme yeteneği kazandırıyordu (o günlerde tüm endüstride bu yeterliliğe sahip olan tek bir şirket bulunduğundan, bu Elf Atochem’i bütün diğer rakipleri karşısında öne geçiren bir yenilikti).

Elf Atochem yönetiminin enformasyon teknolojisini şirket çapında kontrol sistemlerine entegre etme stratejisi, verilerin karar alma süreçlerinde kullanılabilir nitelikte olması gerektiği temel anlayışına dayanıyordu.

Kuruluş entegrasyon şemasını uygulamaya sokmak, muazzam bir çaba gerektiriyordu. Ekip iş analistlerı ve enformasyon teknolojisi uzmanlarından meydana geliyordu. Her birim sipariş işlemleri, tedarik yönetimi ve mali raporlamada aynı sistem konfigürasyonunu ve aynı prosedürler dizisini kullanmaları, sistemin kurulumu her iş biriminde ayrı ayrı gerçekleştiriliyordu. Bu uygulama ekibiyle birimlerde tek tek yükleme yapmak, Elf Atochem’e çalışmalarını dışarıdan yalnızca dokuz danışman getirerek, ağırlıkla kendi kadrosuyla yürütme olanağı vermişti. Şirketin esas olarak iç kaynaklara başvurması yalnızca maliyeti düşürmekle kalkmamış ,şirket çalışanlarının, sistemin işleyişini daha iyi anlamalarını da sağlamıştı.

Enformasyon teknolojisi alanındaki her önemli yenilikte olduğu gibi, bazı kullanıcılar bundan yararlanırken, bazıları yararlanamadı. Davenport 1999 yılında şöyle yazıyordu:

Başarısız olan veya kontrolden çıkan projelerle ilgili dehşet öykülerinin bu kadar çoğalması, yöneticileri mutlaka duraksatmalıdır. FoxMeyer Drug kullandğı sistemin kendisini iflasa sürüklediğini iddia ediyor. Avrupa Mobil yüz milyonlarca dolar yatırdığı yeni sisteminden, birleştiği ortağı itiraz edince, vazgeçmek zorunda kaldı. Dell Computer, kurduğu sistemin kendi yeni merkeziyetçi yönetim modeline uymadığına karar verdi. Dow Chemical, anabilgisayar tabanlı bir kuruluş sistemine yedi yılını ve yarım milyar dolarını harcadı; şimdi başka bir müşteri hizmetleri versiyonuna geçmek için işe yeniden başlıyor.

Yeni enformasyon teknolojisinden kaynaklanan bu yeni enformasyon stratejisini kullanmada ortaya çıkan sorunlar üç nedene bağlıdır:

1) yazılımların karmaşıklığı,

2) enformasyon stratejisini iş stratejisine uydurma güçlüğü. Davenport bu sorunlarla ilgili olarak şunları yazıyor: yazılımı uygulamaya sokma işleminin karmaşıklığı

3) Bu fiyaskoların sorumluluğu kısmen, kuruluş sistemlerini yaşama geçirme sırasında karşılaşılan muazzam teknik güçlüklere aittir, bu sistemler son derece karmaşık yazılımlardır ve bunları kurmak için büyük miktarlarda para, zaman ve uzmanlık yatırımı ister. Ancak bu teknik güçlükler, çok önemli olmakla birlikte, kuruluş sistemlerinin başarısızlığındaki ana neden değildir. En büyük sorunlar işle ilgili sorunlardır. Şirketler kuruluş sisteminin teknik zorunluluklarıyla, işletme süreçlerinin gereksinimlerini uzlaştırmayı başaramıyorlar.

Bu sözler, herhangi bir enformasyon teknolojisi ile iş operasyonu arasındaki stratejik meselenin tam özüne parmak basıyor: enformasyon teknolojisinin zorunluluklarını işin gereksinimleriyle uzlaştırmak.

Davenport kuruluş entegrasyon yazılımlarıyla ilgili olarak şu noktalara da vurgu yapıyor:

Bir kuruluş sistemi, yapısı gereği şirketin stratejisi, örgütlenme biçimi ve kültürüne kendi mantığını dayatır. İş birimleri arasında bir ölçüde ayrıklık, belki de şirketin çıkarına daha uygunken, o şirketi tam bir bütünleşmeye (entegrasyona)doğru iter. Kimi yerleşik özel uygulamalar kendisine rekabet üstünlüğü sağladığı halde, o şirketi genel geçer süreçlere zorlar…

Bir şirket, önce işinin gerekleri hakkında açık bir kavrayışa sahip olmadan bir kuruluş yazılım sistemini kurmakta acele ederse, bütünleşme hayali bir anda kabusa dönebilir.

Yirminci yüzyıl sona ererken, bütün bir işletmenin tüm operasyonlarını bir araya toplamak amacıyla ERP yazılımı kullanımı, bütünsel iş modelini kontrol amacıyla enformasyon teknolojisinden yararlanmaya yönelik tek yaklaşım olmuştu. Sonraları İnternet’in gelişimiyle birlikte bir iş modelini bütünleştirmeye yönelik başka yaklaşımların ortaya çıktığı görüldü.

Şimdilik, bu örneğin, herhangi bir enformasyon teknolojisinin herhangi bir iş stratejisine uygulanmasıyla ilgili iki genel noktayı öne çıkardığını söyleyebiliriz:

Bir şirketin sürmekte olan operasyonları ve süreçlerine stratejik enformasyon teknolojisini uygulamanın, her zaman için büyük bir maliyeti ve bolca riski vardır.

Büyük çaplı bir enformasyon teknolojisi kurulumunun etkinlik sağlayabilmesi için şirketin rekabet stratejilerinde her zaman birtakım yeni süreç ve politika ayarlamalarına gitmek şarttır.

Modern iş stratejisinde, ekonomik fayda sağlamak için enformasyon teknolojisinden nasıl yararlanılabileceği konusu, enformasyon stratejisinin ayrılmaz bir unsurudur. Ekonomik fayda için çoğunlukla kuruluşun yönetim uygulamalarında değişiklik yapmak gerekir. Başka bir deyişle, yeni enformasyon teknolojilerinin potansiyel rekabet avantajlarından yararlanabilmek için, çoğunlukla stratejik yönetime şirketin tümünü kapsayan bir değişime gerek duyulur.

Bu yazı;www.savassakar.com/ sitesinden alıntıdır.

  1. Henüz yorum yapılmamış.
  1. No trackbacks yet.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Connecting to %s

%d blogcu bunu beğendi: